Голос улиц 2017

Отношения владельцев и менеджмента

Развитие предпринимательских отношений приводит среди прочего к необходимости разделения функций и содержания деятельности руководителя и владельца предприятия.

Такая ситуация логична, оправдана, необходима и эффективна, так как по сути, роли владельца и управленца предполагают и различный характер

Отношения владельцев и менеджмента

Отношения владельцев и менеджмента

деятельности, навыки, опыт, уровень профессионализации и т.д. Владение активом, и в первую очередь бизнесом, уже является отдельным видом деятельности, цели, задачи и формы действий которого далеко не всегда совпадают с тождественными функциями управления текущей деятельности предприятия.

Если исходить из того, что назначением наемного руководителя владелец/владельцы предприятия или бизнеса стремятся решить вопросы совершенствования и развития деятельности, эффективного управления, а не просто выставления менеджера в качестве ширмы или назначение руководителя техническим исполнителем прямых указаний, то вопросов возникает много.  Часть из них мы и осветим в этом материале.

Базой, определяющей характер и содержание взаимоотношений владельца и наемного руководителей, являются связанные с этим цели, задачи владельца, его представления, мнения, взгляды и т.д.

Именно исходя из этого владелец и определяет личностные и профессиональные характеристики, которым должен соответствовать будущий руководитель.

Объективизировать критерии отбора невозможно. Редко когда именно руководитель принимается только исходя из его знаний, опыта, навыков и т.д., так как

Один из самых сложных вопросов – оценка результативности совместной деятельности как с позиции руководителя, так и с позиции владельца

Один из самых сложных вопросов – оценка результативности совместной деятельности как с позиции руководителя, так и с позиции владельца

даже сама по себе оценка этих характеристик субъективна. Помимо этого, владелец оценивает и личностные характеристики руководителя, предполагает возможность эффективной коммуникации с ним в дальнейшем и т.д.

И все же основным моментом, скорее всего, является вопрос о готовности владельца доверять кандидату, а в дальнейшем и руководителю предприятия.

Права, полномочия и доверие

Баланс между ожиданиями, уровнем доверия, рисками и объективизированными результатами (или субъективной оценкой этих результатов) – ключевой вопрос взаимоотношений между владельцем и наемным руководителем.

Ожидания в первую очередь связаны с результатами и/или последствиями сотрудничества, и, как правило, во вторую очередь – с формами, порядком и содержанием самой текущей деятельности. Проблематика ожиданий основывается на уровне объективности и критичности восприятия как владельца, так и руководителя.

Риски касаются возможного неисполнения сторонами своих обязательств друг перед другом (включая личные, неформальные или неофициальные договоренности), злонамеренные и/или недобросовестные действия сторон в отношении друг, убытки, потери, угроза перспективам роста и развития и т.д.

Доверие с позиции руководителя выражается в вопросах гарантий оплаты

Доверие с позиции руководителя выражается в вопросах гарантий оплаты

Один из самых сложных вопросов – оценка результативности совместной деятельности как с позиции руководителя, так и с позиции владельца. Именно совместной деятельности, так как в значительной мере ожидания и мотивация у владельца и руководителя направлена на результативность и успешность деятельности, что обеспечивается во многом за счет  достаточно высокого уровня координации, единства или как минимум понимания целей и способов их достижений. Это существенно отличает характер взаимоотношений владельца со всеми остальными/любыми другими работниками.

Базовым вопросом является все же доверие, так как никакой уровень формализации отношений и ответственности не сможет обеспечить желаемого уровня гарантий одной или другой стороне

Доверие с позиции руководителя выражается в вопросах гарантий оплаты, карьерного роста, самореализации, профессионализации и других подобных моментов.

Степень же доверия владельца значительно выше и затрагивает больший круг вопросов, например:

— достаточный/необходимый уровень профессионализма руководителя, его личной мотивации к деятельности, проявлений некомпетентности, которые могут нанести вред предприятию,

— возможности злоупотреблений руководителя в личных интересах, в пользу третьих лиц, во вред предприятию и владельцам,

— распространение коммерческой, конфиденциальной, негативной информации, касающейся деятельности предприятия и личностей сотрудников, владельцев, партнеров

— обеспечение достоверности сведений о деятельности предприятия, предоставляемой передаваемой руководителем владельцу,

— совершений действий, поступков и т.д. в ходе текущей деятельности предприятия, способных нанести ущерб как существовавшему ранее положению, статусу, имиджу предприятия, так и существующему сейчас и тому, который может сформироваться в перспективе,

— и т.д.

Доверие и риск - две стороны медали

Доверие и риск — две стороны медали

Слепого доверия или «доверия» от безысходности в таких ситуациях быть не должно. Доверие и риск — две стороны медали.

И для того что бы сбалансировать две эти составляющие, владелец предпринимает шаги, направленные на защиту его интересов. Поэтому совершенно естественно выглядит введение систем контроля, сдерживающих, ограничивающих и запретительных мероприятий, которые направлены на предупреждение возможности или снижения негативных последствий злоупотребления доверием.

Такая система не является конечной и единожды созданной. Она должна развиваться, совершенствоваться и настраиваться на конкретного руководителя, корректироваться с течением времени и в изменяющейся ситуации. В какой форме она будет оформлена или формализована – вопрос отдельный. Однако все это не оберегает от возможных рисков в полной мере.

Подобная система контроля, как правило, состоит из совокупности документов и мероприятий, в разной степени соответствующих действующему законодательству и отличными по своему практическому значению. К наиболее часто используемым из которых можно отнести:

— принятие наемного руководителя на подчиненную по отношению к владельцу должность с передачей первому вопросов текущего управления предприятием, и оставление за вторым функций распределения средств и активов, определение перспектив и т.д.,

— тщательно проработанный, выверенный трудовой договор с произвольным набором дополнительных соглашений, заявлений, уведомлений к нему, в том числе с открытыми датами, незаполненными отдельными графами и т.д., договор о полной индивидуальной ответственности,

— стройная и выверенная система планирования деятельности на предприятии и отчетности, система внутреннего контроля, для реализации которой в части деятельности руководителя привлекаются третьи лица, независимые от него (внутренние или внешние аудиторы, ревизоры),

— система оплаты труда и поощрений, которая соотносится с личными целями руководителя, относит значительную часть материального поощрения на более поздние периоды, обеспечивает рост доходов в зависимости от продолжительности и эффективности деятельности руководителя на конкретном предприятии или обеспечивающая отсрочку выплат значительного вознаграждения на периоды, в которые могут быть выявлены злоупотребления, недостатки в работе и т.д.,; система внутреннего кредитования, ставящая воспользовавшегося ею руководителя в значительную зависимость,

контроль телефонных переговоров, электронной почты и т.д

контроль телефонных переговоров, электронной почты и т.д

— ограничение прав и полномочий на совершение определенных действий, платежей, заключение сделок вообще или без согласования/утверждения владельцами, которые вносятся в необходимые документы, ограничение руководителя в возможности пользоваться печатью общества,

— передача электронных банковских ключей третьим лицам,

— контроль за деятельностью директора со стороны третьих доверенных лиц (водитель, секретарь, заместители, главный бухгалтер и т.д.),

— контроль телефонных переговоров, электронной почты и т.д.

Все это в той или иной мере должно дать возможность владельцу своевременно вмешаться в текущую деятельность руководителя, отстранить его от деятельности, оспорить какие либо совершенные им действия, определять степень лояльности к предприятию владельцам, информировать о его дальнейших личных планах и т.д.

Естественно, что любой менеджер, даже кристально честный и исключительно профессиональный, будет стремиться выйти из под такой «опеки». Как – его фантазия и способности. Такое перетягивание каната с различной интенсивностью, как правило негласно и завуалировано, идет практически всегда и повсеместно.

И уже исходя из степени доверия, системы контроля, сдержек и противовесов определяется перечень прав, полномочий руководителя и порядок их реализации.

Не стоит забывать и о том, что на предприятии, где есть несколько владельцев, влияние на руководителя может являться дополнительным ресурсом какого-либо из участников. С другой стороны, ситуацию конфликта интересов между владельцами руководитель может использовать в своих целях, получая дополнительные преференции от этого или обеспечивая защищенность своего нахождения или положения на предприятии.

От того, кто управляет активом, зависит очень многое, если не все. Поэтому от характера отношений, принципов работы с наемным руководителем предприятия и другими ключевыми сотрудниками в первую очередь зависит то, в какой мере будут реализованы как права, так и интересы владельцев.

Противоречия и конфликты между участниками и менеджментом

Противоречия и конфликты между участниками и менеджментом

Противоречия и конфликты между участниками и менеджментом

Об успешной и эффективной работе руководителей и владельцев предприятий говорить приятно и радостно, но это не наша тема, поэтому мы все же мы остановимся на основных проблемах этих взаимоотношений.

Конфликтная ситуация может возникнуть в самом начале, еще до окончательного принятия решения о приеме руководителя на работу, возникнуть позже и постепенно развиваться.

Основой большинства конфликтов являются

— завышенные, необъективные ожидания сторон,

— недобросовестность, некорректность по отношению друг к другу,

— различие и в целях и мотивации, отсутствие возможности или желания у людей стремиться к решению возникающих ситуаций, согласования позиций и т.д., нежелание людей идти на компромиссы, уступки друг друга ради интересов общего дела, а соответственно и своих личных.

Условно, конфликты можно разделить на три группы:

— конфликты стремлений и мотиваций,

— производственные,

— личностные,

а также их произвольные сочетания.

Основой конфликтов может быть и разрыв в степени посвященности в проблематику бизнеса, в первую очередь в текущих вопросах. Это вызвано тем, что владелец, не смотря на то, что большее время занимается конкретным бизнесом и предприятием, по определению в меньшей степени знает, да и стремится знать, многочисленные вопросы и проблемы, возникающие в ходе текущей деятельности. Поэтому ему порой сложно представлять степень взаимосвязей решений и действий, определить всю многофакторность влияния и т.д. Притом что, статус владельца и его опыт могут фактически «упрощать» решение многих вопроса либо формировать мнение о возможности такого «упрощения».

Соответственно, от недостаточного и/или необъективной информированности у него формируются представления, отличные от позиции наемного руководителя, которой вовлечен в проблематику постоянно. Это не говорит о том, что кто-то из них не прав по определению. Это говорит о том, что при разности мнений и оценок необходимо искать и находить варианты согласования позиций и взглядов, обеспечивая тем самым желаемую/возможную эффективность деятельности предприятия и снятие безосновательных и непродуктивных споров и конфликтов между владельцем и руководителем.

Еще одним подводным камнем являются разнонаправленные стремления с одной стороны руководителя получить максимальный доход в краткосрочной перспективе

Еще одним подводным камнем являются разнонаправленные стремления с одной стороны руководителя получить максимальный доход в краткосрочной перспективе

Еще одним подводным камнем являются разнонаправленные стремления с одной стороны руководителя получить максимальный доход в краткосрочной перспективе, в том числе за счет более рискованных действий, а с другой стороны владельца, которые ориентирован на среднесрочную и долгосрочную перспективу, сохранность актива и устранения/предотвращения нежелательных рисков. Особенно если такой разрыв предопределяется системой оплаты труда руководителя.. Зачастую при этом происходит затягивание принятия отдельных владельцами, что порождает ситуацию нестабильности их отношений с руководителем, а следовательно, может сформировать или развить конфликтную ситуацию.

Многие конфликты основаны на незнании и не понимании или необъективном понимании владельцами и менеджментом перспектив развития конфликта, возможностей оппонентов, «цены вопроса» и последствиями для общего дела и конкретной его части. У сторон могут отсутствовать представления об ограничительных пределах степени развития конфликта и его последствий, о «точках невозврата». Основывается это зачастую на присущем нам правовом нигилизме и завышенных оценках собственных возможностей.

Злую шутку здесь играет исключительно эмоциональная сторона вопроса, так как изначальное непонимание и начавшийся конфликт, как правило, сопровождается какими-то эмоциональными и зачастую нелицеприятными высказывания и действиями. И далее этот эмоциональный конфликт, в полном соответствии с правилами жанра как снежный ком развивается уже сам по себе, и являясь по сути совершенно отдельным процессов, подчиняет себе исключительно рациональный процесс, например, раздела бизнеса. И все становится только хуже.

Кстати, иногда конфликт сам по себе является формой и способом решения собственных задач кем-то из сторон. Ведь порой, с помощью конфликта (или даже угрозы конфликта) можно получить больше и быстрее, чем в результате планомерной работы. А о последствиях такого подхода как-то не думается.

Не придание существующим проблемам или рискам достаточного внимания, стремление «не знать» о негативных ситуациях, затягивание с решением проблем – все это существенно затрудняет решение ситуации в дальнейшем и может привести к большим потерям и т.д.

На самом деле и владелец, и наемный руководитель прекрасно знают, насколько и в какой мере они зависят друг от друга. Но одно дело знать, другое дело понять это и принять, простроив свою деятельность на балансе соблюдения своих интересов и опасности последствий конфликта. И далеко не всегда определяющим может быть позиция владельца. Зачастую в конфликтах, явных или латентных, по сути результата проигравшим остается именно владелец.

Множество обстоятельств, ситуаций, действий, высказываний и процессов могут спровоцировать или усугубить конфликтную ситуацию в отношениях руководителя и владельца.

Обоюдные претензии

— завышенные ожидания от работы и взаимоотношений как у руководителя, так и у владельца, неоправданные надежды,

— неисполнение (или восприятие как неисполнение) обязательств одной из сторон,

— эмоциональное неприятие друг друга по различным причинам и основаниям

— непонимание или неприятие сторонами интересов и подходов, принципов деятельности, перспектив, целей и задач друг друга,

— противоправные, злонамеренные, недобросовестные действия одной из сторон.

В любом случае, большинство проблем связаны с недоверием сторон друг к другу, неготовностью вместе работать, идти на разумные компромиссы.

Именно поэтому залогом эффективной работы руководителя и владельца становится осознание и принятие потребности (а не вынужденной необходимости) в совместной работе, целенаправленный поиск форм и способов закрепления отношений, формирование более высокого уровня ответственного доверия, переговорный процесс.

С точки зрения владельца

Основные претензии к руководителю предприятия со стороны владельца касаются не исполнения или ненадлежащего исполнения им, а следовательно и всем предприятием, плановых заданий: достижение показателей финансовой результативности бизнеса, как официальной, так и внутренней, выполнения инвестиционных проектов и программ, исполнения принятых решений, выполнение мероприятий обеспечивающих саму возможность деятельности предприятия и его развития и т.д., а также принятие решений и совершение действий, которые идут вразрез с представлениями владельца.

Принимая нового руководителя, особенно в негативной для предприятия ситуации, владельцы зачастую откровенно надеются на чудо. Бывает и так, конечно, но….. Как правило, при смене руководителя новому достается груз проблем, который существенно сдерживает его текущую деятельность, отвлекает внимание, время, ресурсы, мешает решениям и действиям. Владельцы же зачастую не придают этому достаточного снимания, считая, что все это должно решаться как-то само собой. На пользу такое отношение, конечно же, не идет никому.

Есть еще один момент, на котором стоит остановиться подробнее. Делегируя часть своих прав и полномочий, владелец «передает» руководителю и часть ответственности по определенным вопросам.

Такие вопросы связаны чаще с негативными или напряженными ситуациями. Например, возможные последствия рискованного налогового планирования, откровенно незаконных действий, намеренно ненадлежащего исполнение условий сделок. А также конфликты с сотрудниками, контрагентами,

По определению, предполагается, что груз всех этих вопросов переходит к руководителю (новому руководителю) и он сам вроде как к этому готов.

По определению, предполагается, что груз всех этих вопросов переходит к руководителю (новому руководителю) и он сам вроде как к этому готов.

представителями органов власти, инспекций, правоохранительными органами, потребителями, кредиторами и т.д.

По определению, предполагается, что груз всех этих вопросов переходит к руководителю (новому руководителю) и он сам вроде как к этому готов. Однако, истинный объем и значение таких ситуаций, проблем и вопросов становится ясным через какое-то время, после начала деятельности руководителя. И вот именно здесь и может возникнуть существенный конфликт, связанный с одной стороны с нежеланием руководителя  дальнейшего «врастания» в проблемную ответственность (притом, что у каждого руководителя свой порог терпимости и восприятия) и с другой стороны с тем, что по мнению владельца вся эта проблематика является неотъемлемой частью работы руководителя, компенсируемая зарплатой и премиальными.

Наиболее распространенные претензии к руководителю со стороны владельца:

— объективно ненадлежащее исполнение руководителем своих обязанностей, недобросовестность

— несоответствие заявленного уровня квалификации, компетентности, профессионализма фактическому или его непригодность для конкретного предприятия,

— недостаточная самостоятельность (как вариант – чрезмерная самостоятельность),

— разрушение, по мнению владельцев, существующей системы отношений как внутри предприятия, так и вовне, опасения в том, что в дальнейшем это приведет к значительному ущербу,

— выявленные факты или подозрения в злоупотреблениях, в непомерном личном влиянии руководителя на бизнес или персонал и формирование зависимости от руководителя, выносе информации, реализации компрометирующих сведений, предоставлении искаженной информации, перекрытия источников альтернативной информации о состоянии дел на предприятии, ее искажения,

— не способность/не желание руководителя принимать существенные ответственные решения по вопросам текущей и перспективной деятельности предприятия,

— и т.д.

При поиске действий в складывающейся негативной ситуации вариантов урегулирования или решения проблем необходимо с максимальной объективностью характеризовать их, представлять последствия и цену как действий, так и бездействия, а также понимать, в какой степени руководитель ориентирован в своей деятельности на реализацию интересов предприятия и владельцев, или же просто стремится решить тактические личные интересы.

С точки зрения руководителя

— не определенный, не выявленный или сокрытый при поступлении на работу объем работы, фактическое состояние дел на предприятии, значительный груз проблем и долговых обязательств с прошлых периодов,

— несоответствие оплаты поставленным задачам и фактически выявленному объему работ, отсутствие адекватного роста оплаты, премирования,

— неадекватность, необъективность (как правило, в сторону завышения) плановых заданий существующему положении, ресурсной базе, перспективам развития предприятия, отрасли, рынка,

— недостаточного ресурсное обеспечение, его несоответствие плановым заданиям, невозможность в определенных владельцем рамках и условиях реализовывать поставленные им же задачи,

— наличие на ключевых постах «неприкосновенных» сотрудников, низкая эффективность их деятельности и/или повышенная конфликтность их поведения, взаимоотношений с другими сотрудниками,

— рискованное налоговое планирование на предприятии,

— отсутствие личных перспектив для руководителя работы на данном предприятии, роста доходов, карьерного и профессионального роста,

— недостаточное внимание владельца к проблемам предприятия, нежелание или затягивание принятия ответственные решения, необъективность или поверхностность при оценке результативности работы предприятии и его руководителя,

— непродолжительный (недостаточный) срок оформления трудовых отношений,

— противодействие/неприятие со стороны персонала.

Продолжение будет…

Автор: Business consulting —  Павел Митрошин, Татьяна Белкина

(с) Izhpromo.ru, 2011, Ижевск

26 января 2011

no images were found

Последние новости

↓