Антикризисное управление

Вступление.

В какой то момент, при анализе сложившейся или перспективной ситуации, приходит понимание того, что все плохо уже сейчас или станет плохо в самое ближайшее время.

В нашем понимании кризис – это негативная ситуация, при которой возникает убежденность в том, что:

— текущее и перспективное состояние дел в значительной мере не соответствует целям  представлениям об этом владельцев и/или руководителей предприятия (в первую очередь в вопросах выполнения плановых заданий, доходности и эффективности бизнеса),

— ситуация сама по себе не разрешается, а только усугубляется, расширяется и углубляется, затрагивает новые сферы и направления деятельности, становясь системным явлением,

— решить ситуацию обычными, привычными, традиционными мерами управления и влияния на бизнес и без дополнительного ресурсного обеспечения не удается (все попытки преодоления остаются либо безрезультатными, либо дают минимальный эффект, несоразмерный с вложениями),

— рост некомпенсируемых затрат, направляемых на предотвращение/преодоление негативной ситуации, ее проявлений или связанных с этим последствий, не приводит к достижению желаемых результатов, и  т.д.

Именно в этот момент возникает ситуация неизбежного выбора, где полярными являются решения – оставить все как есть или немедленно организовать и ввести антикризисное управление.

В смысле этого материала, антикризисное управление не тождественно процедурам банкротства определенным действующим законодательством.

Это исключительно внутренние мероприятия, инициаторами которых являются владельцы и/или менеджмент предприятия. По своей сути, мероприятия в составе процедуры банкротства направлены, в первую очередь, вовне предприятия (восстановление платежеспособности для обеспечения исполнения обязательств перед третьими лицами).

Антикризисное управление, о котором мы говорим здесь, направлено на решение проблем внутри предприятия, с целью реализации определенных целей и интересов, повышения эффективности и результативности и т.д. Эти действия могут даже не выйти за пределы предприятия или поданы с иной

интерпретацией.

У нас не принято говорить о кризисе в деятельности какого-либо предприятия в Ижевске, например, тем более своего (имиджевые и иные потери, связанные с этим, могут иметь существенное значение), но заниматься самообманом не стоит.

Кризис — не одномоментное явление, это процесс, и кажущаяся внезапность его наступления, в большинстве случаев, именно кажущаяся. Своевременной квалификации ситуации может помешать отсутствие эффективных систем анализа и контроля за состоянием дел, недостаток внимания, отсутствие критичного подхода при восприятии и оценке исходной информации, а также сокрытие и/или искажение этой информации.

Возможные же последствия кризиса понятны и известны всем – значительные потери, замедление развития, паралич и прекращение деятельности и т.п.

Помимо кризиса можно определить еще два распространенных негативных процесса

— спад деятельности – характерная и по большому счету неизбежная в сфере предпринимательских отношений ситуация, определяемая не зависящими от деятельности предприятия процессами и характеризующаяся, в первую очередь, четким пониманием того, что через какое-то, непродолжительное время ситуация вернется на прежние позиции или же даже получит развитие без каких либо дополнительных усилий, вложений. Перспективы такой ситуации во многом зависят от прогнозов продолжительности и объема спада и от того, в какой мере эти прогнозы будут соответствовать действительности.

— кризисная ситуация — ситуация нестабильности текущего момента, которая может привести к возникновении/усугублению негативных процессов, их перерастанию в полноценный кризис. Опасна не столько сама по себе, а именно развитием и возможными последствиями. В свою очередь, затрагивает какое-то отдельное направление, момент деятельности, не носит системного характера, а значит, и преодолена может быть в кратчайшие сроки и с минимальными потерями.

И то и другое явление может стать предвестником, началом кризиса, со всеми присущими ему последствиями.

Если вдаваться в историю вопроса, то раньше все было проще.

Организация деятельности и ее осуществление не требовали, как правило,  значительных вложений (даже если эти вложения и были значительными, перевод

деятельности со сбрасыванием старых проблем никаких особенных негативных последствий не приносил). Норма прибыли была достаточна для того, чтобы достаточно быстро компенсировать потери и начать деятельность сначала, например, в рамках нового юридического лица, с новыми сотрудниками, с новыми товарами и услугами. Да и сами кризисы были проще, если и не по объему потерь, то по методам их решения однозначно. К сожалению, эта традиция восприятия остается и сейчас, что во многих случаях существенно мешает своевременному выявлению кризиса, а, следовательно, и реагированию на него.

Тем более что современная ситуация намного сложнее. И определяется она достаточно развитой конкуренций, снижением нормы прибыли, значением имиджевых вопросов, совершенствованием законодательства, объемом необходимых первоначальных вложений, уровнем интеграции и взаимосвязей и т.д.

В любом случае, каждый сам определяет свое отношение к самому кризису, а также к перспективам его развития и возможности решения.

Причины и источники кризиса

Причины и источники кризисов многочисленны и необъятны. В предкризисной ситуации, так или иначе, находятся или находились все предприятия. Вопрос в том, перерастет ли и когда именно перерастет эта ситуация в собственно кризис.

Источником большинства кризисов является не столько объективная ситуация, сколько исключительно человеческий фактор.

Рассмотрим пример, казалось бы, достаточно объективный: продукция или услуги устарели, стали не востребованными, затраты, издержки и конкуренция съели всю норму прибыли, после чего предприятие, долго борясь за существование, либо перешло к процедуре банкротства, либо прекратило свою деятельность.

Даже в этой ситуации адекватное прогнозирование и анализ деятельности помогло бы своевременно перенаправить деятельность предприятия, освоить новые виды деятельности или же, как крайний вариант, своевременно продать его по достаточной, приемлемой цене. Упустив же момент, будет не только сложно получить достойную оплату, но и придется понести значительные убытки за период деятельности в условиях кризиса. И подобных примеров можно приводить достаточно.

И определяя именно субъективные источники большинства кризисов необходимо говорить об ориентировании работы предприятия и отдельных работников на своевременное выявление негативных ситуаций и предотвращение их перерастания в кризисы.

Субъективные факторы, с точки зрения кризиса, можно выделить в две группы:

— непредумышленные действия (просчеты, ошибки, недостаточная квалификация, халатность, недостаточная интенсивность действий, ненадлежащее исполнение должностных обязанностей, неспособность организовать деятельность свою и подчиненных и т.д.),

— умышленные злонамеренные действия (сокрытие, искажение, интерпретация информации, пресечение альтернативных каналов получения информации, сговор, подлог, подделки документов, злоупотребления, хищения, растрата, распространение коммерческой информации и т.д.)

Но и в том и другом случае, возникновение и развитие кризиса, становится возможным из-за еще одного субъективного фактора – отсутствие в инструментарии деятельности менеджмента и владельцев эффектных методик сбора, систематизации и анализа информации или даже нежелание их разрабатывать, внедрять и использовать.

В качестве примера можно привести две ситуации:

Кризис в стадии успеха

Предпосылки кризиса практически всегда присутствуют в ситуации уверенного роста и достаточной успешности деятельности и исходят из самой сути благополучия, например:

— успокоенность, удовлетворенность доходами, привычка, снижение интенсивности деятельности,

— стереотипы, потеря остроты восприятия и реакции на изменяющуюся ситуацию,

— снижение эффективности производственных затрат, направление значительных средств на потребление,

— поверхностность, недостаточная проработка принимаемых решений,

— большинство операций требует меньшего времени, затрат, ресурсов,

— убежденность в однозначно позитивном дальнейшем развитии, будущем,

— отказ от недостаточно прибыльных (по оценкам благополучного текущего момента) проектов, заказчиков.

Изначальный кризис

Кризис деятельности может быть предопределен в самом начале деятельности и даже на стадии ее планирования.

Даже самые привлекательные для потребителя товары и услуги могут не обеспечить необходимого объема продаж сами по себе. Ошибки, просчеты, не достаточное внимание к составляющим деятельности – организация деятельности, достаточное обеспечение необходимыми ресурсами, маркетинг, политика и способы продвижения и продаж, позиционирование, надлежащая квалификация сотрудников и их мотивация – могут сделать деятельность

недостаточно эффективной, убыточной, бессмысленной.

Кто виноват

Без озвучивания этого любимого всеми вопроса и получения ответа на него не обойтись и здесь (это должно в меньшей степени относиться к сведению счетов), так как понимание причин и источников без определения ответственных за сложившуюся ситуацию, просто невозможно.

Персонифицировать ответственность, определить причинно-следственную связь можно почти всегда. Основная проблема в объективности выводов, что бы необходимая составная часть антикризисного управления не превратилась в банальное и бессмысленное «навешивание собак».

Вопрос о мере и степени ответственности еще более сложен, так как реальное значение действия/бездействия конкретного человека, значение предпосылок и последствий определить зачастую бывает крайне сложно, тем более при переводе на рубли взысканий и другие санкции. Что-то рекомендовать здесь крайне сложно – у каждого свои взгляды и подходы.

Пожалуй, объективно только то, что большего порицания, большей степени и меры ответственности заслуживают те, кто осмысленно бездействовал или создавал ситуацию, развивал ее, скрывал, утаивал и искажал негативную информацию, использовал ситуацию для решения своих личных вопросов и т.д.

Можно выделить несколько ситуаций, степень развития и уровень влияния на остальные процессы которых могут определять ситуацию как кризисную:

внешние факторы

— запретительные, ограничительные действия органов государственной власти, инспекций и т.д., значительные изменения в действующем законодательстве,

— создание затруднений, ограничений деятельности, в том числе и искусственных, захваты, вытеснение с рынка и т.д., с использованием как законных, рыночных, общепринятых мер, так и заведомо противоправных (использование административного и иного ресурса влияния, злоупотребление, сговор, подлог и т.д., откровенно криминальные формы),

— потеря поддержки, влияния, обеспечивающих необходимую эффективность или конкурентные преимущества деятельности, при отсутствии возможности действовать в реальной конкурентной среде.

финансовое состояние

— существенное, системное ухудшение основных параметров, определяющих эффективность и финансовое состояние предприятия,

— существенная нехватка оборотных средств, проблемы с ценой, сроками и самой возможностью привлечения заемных средств, кризис ликвидности, не позволяющий без дополнительных существенных потерь обслуживать обязательства, в том числе заимствования, и финансировать текущую деятельность,

— критический уровень непроизводственных издержек,

— ошибки, просчеты, упущения в бухгалтерском, налоговом и управленческом учете, в планировании финансовой деятельности (неверных оценках скорости оборота средств, объемом потребления, емкости рынка, цены продажи, заниженной себестоимости и т.д.), прогнозировании ее перспектив,

— рост себестоимости, обуславливающий сокращение нормы прибыли и как следствие – появление или рост убытков, необходимость

— значительные затраты на обслуживание долговых обязательств, действия кредиторов, связанные с обеспечением их интересов (аресты, ограничения деятельности, запреты на совершение определенных действий),

— проблемы взыскания дебиторской задолженности (высокая стоимость получения, низка цена возможной продажи и т.д.),

— последствия рискованного/неэффективного налогового планирования,

— значительные убытки как от текущей деятельности,  так и единовременные (от отдельных крупных сделок, например, инвестиционных проектов), возникших в прошлые периоды,

— несоответствие себестоимости и плановой рентабельности сложившимся рыночным ценам.

сбытовая деятельность

— потеря образующих (якорных) клиентов, сделок, пересмотр (отмена результатов) конкурсов, отказ клиентов, неполучение экономически целесообразного объема заказов,

— изменения характеристик спроса, снижение объемов потребления, устаревание технологий, товаров, услуг,

— несоответствие выпускаемой/реализуемой продукции, оказываемых услуг действующему законодательству, нормативам и т.д.,

— отсутствие методологии, эффективной организации и обеспечения сбытовой деятельности,

— репутационные, имиджевые потери,

— узкая специализация деятельности,

— выход на рынок новых конкурентов, которых характеризуют: конкурентные преимущества/привлекательность продукции/услуг, агрессивное продвижение, более эффективная организация деятельности, возможность значительных вложений с большим сроком окупаемости.

организация деятельности

— кризисы отношений, конфликты интересов между владельцами, менеджментом, персоналом,

— значительное влияние на деятельность какой-либо одной составляющей (ключевой партнер, крупный заказ, уникальный поставщик сырья и т.д.), потери необходимых (существенных для деятельности) ресурсов,

— кадровые проблемы: неспособность менеджмента организовать деятельность по достижению определенных задач, отсутствие необходимых сотрудников с необходимыми навыками и знаниями, уход ключевых сотрудников, неэффективная система оплаты труда,

— снижение степени участия руководства и  владельцев в управлении бизнесом, снижение интереса, потеря мотивации.

Что делать.

Итак, кто-то определил сложившееся положение как кризисное, озвучил это, с ним согласились. Что делать.

Ответ очевиден:

— выявить причины и источники,

— проанализировать развитие ситуации и возможные последствия,

— определить цели заинтересованных лиц и соответствии с ними принципы и политику деятельности в сложившейся обстановке, план конкретных мероприятий, порядок и систему оценки эффективности предпринимаемых действий,

— определить круг лиц, которые будут реализовывать собственно антикризисное управление (и тех, которые берут на себя или на которых возлагается ответственность за результаты/последствия этого управления),

— реализовать намеченное, корректируя по ходу деятельности в соответствии с изменяющейся ситуацией.

Вот собственно и все. (Хотя самым традиционным отношением к выявленному кризису является решение подождать, в надежде что ситуация сама собой не разрешится.)

Естественно, чем раньше будут сделаны необходимые, путь и непопулярные шаги, начнется организованная работа по преодолению проблем, сама эта деятельность будет обеспечена соответствующей поддержкой и ресурсами, тем выше будет эффект, а соответственно убытки и потери – меньше.

Основными проблемами антикризисного управления можно определить:

— ограниченность ресурсов и сроков на достижение первых и окончательных результатов деятельности,

— непопулярность (обусловленная, в первую очередь,  покушением на комфорт деятельности) этих мер среди персонала и как вариант – среди владельцев, как следствие – незначительный уровень доверия и поддержки, порой откровенный саботаж,

— необходимость осуществлять его в процессе текущей деятельности предприятия с ее проблемами,

— сложностями определения приоритетов, последовательности действия и прогнозирования результативности,

— отсутствие необходимого/достаточного опыта подобной деятельности у большинства лиц, включая и руководителей, и владельцев предприятия,

— выявление кризиса при смене сотрудников на фоне неприятия этих выводов вышестоящими сотрудниками, владельцами,

— неадекватная (как правило, заниженная изначально) оценка степени и уровня развития кризиса, убытков, потерь и последствий,

— ограничения доходов владельцев предприятия и его сотрудников и связанные с этим последствия, конфликты и т.д.,

— всеобщее стремление прекратить, свернуть, снизить эффективность деятельности при появлении первых положительных моментов или полярно – при отсутствии ощутимых результатов этой деятельности,

— перекладывание всего объема работ и всей полноты ответственности за решение проблем только на тех, кто осуществляет антикризисное управление, без учета того, в какой ситуации им пришлось начинать деятельность,

— последствия определения индивидуальной ответственности лиц, действия или бездействие которых способствовало возникновению и развитию негативной ситуации,

— и т.д. и т.п.

Антикризисное управление – комплекс взаимосвязанных мероприятий, и продолжаться оно до достижения определенных изначально (и скорректированных по ходу реализации) целей. Ни в коем случае не стоит останавливаться при появлении (или при возникновении мнения о появлении) первых положительных (обнадеживающих) результатов, так как любой кризис по определению носит системный характер.

Антикризисное управление вынуждает к введению и реализации более сложных и  объемных систем

— контроля деятельности и эффективности самих мер,

— методов и инструментов получения, обработки и анализа необходимой информации,

— определения степени полноты и достоверности информации.

Зачастую антикризисное управление заключается в жестком сокращении расходов, экономии и т.д., но это, отнюдь, не панацея. Более того, ограничения ресурсного обеспечения деятельности могут существенно сказаться на деятельности и в период кризис, и тогда, когда появится понимание того, что кризис уже преодолен.

С учетом всего изложенного, в очередной раз можно говорить об исключительной необходимости предварительных мероприятий, а не реагирования только по ситуации. Изначальная оценка рисков и управление ими в дальнейшем могла бы существенно помочь если не избежать кризис, то решить его с большей эффективностью, в более короткие сроки, а значит с меньшими затратами и потерями.

Что хорошего в кризисе.

Кризис — ситуация при решении которой можно дать новый импульс бизнесу, повысить его рентабельность, эффективность, доходность, сформировать более сплоченный и успешный коллектив, освоить новые виды деятельности, «сбросить балласт» и т.д.

Антикризисные мероприятия – экспертиза степени лояльности персонала, партнеров, отдельных владельцев к предприятию и самое главное к перспективам его развития.

Главной задачей после  выхода из кризиса становится разработка и внедрение систем контроля и анализа, которые могут оказать существенную помощь в профилактике подобных ситуаций в дальнейшем.

И еще. Любой кризис в той или иной мере проявляет, казалось бы, давно знакомых и так хорошо изученных людей, как с положительной, так и с отрицательной стороны. И  со значительной долей вероятности можно сказать, что именно эти проявившиеся черты и являются истинными. Иной кризис вполне может стоить такого понимания…

Автор: Business consulting —  Павел Митрошин, Татьяна Белкина

(с) Izhpromo.ru, 2011, Ижевск